Атака клонов провалилась

Автор статьи: Дмитрий Алексеев, ресторанный обозреватель Деловой газеты "Взгляд" (www.vz.ru) и "Буржуазного журнала" (www.bj.ru)

Во многих странах мира одним из наиболее эффективных способов развития ресторанного бизнеса является франчайзинг. Его преимущества очевидны. По оценке американских экспертов, покупка франшизы успешной сети ресторанов снижает коммерческий риск нового предприятия в 4–5 раз. Это проверенная временем и хорошо зарекомендовавшая себя модель, включающая отработанную технологию производства, централизованную систему управления, поставок, контроля качества, обучения персонала, единые стандарты обслуживания и общую маркетинговую стратегию. Несмотря на все достоинства, в России темпы развития ресторанного бизнеса по франчайзингу невысоки. Большинство предпринимателей по­прежнему отказываются от работы под чужой торговой маркой, а многие успешные ресторанные компании не торопятся использовать франчайзинг для развития своих сетей.

Купи слона
Франчайзинг в нашей стране развивается медленно, но количество предприятий питания, работающих по этой схеме, все же постепенно увеличивается. Вместе с тем растет и предложение. Несколько десятков компаний продают франшизы заведений общепита (для сравнения: в США более тысячи игроков ресторанного рынка занимаются торговлей франшизами и около 60 процентов всего малого бизнеса ведется именно по этой схеме). Счастливый обладатель $50–70 тысяч может открыть небольшой пивной ресторанчик под малоизвестной торговой маркой (стоимость оборудования и обучения персонала включена). При желании несложно подыскать и что­то более раскрученное, причем не очень дорого. Например, до недавнего времени за $30 тысяч можно было приобрести право использования товарного знака Starbucks сроком на три года. ООО “Старбакс”, торговавшее маркой, хорошо известной жителям тридцати стран мира, не имело к международному кофейному гиганту никакого отношения. Но свидетельство на торговый знак с правом открытия ресторана, кафе или кофейни на территории России до начала судебных разбирательств с корпорацией Starbucks принадлежало именно этой компании.
— Мы не имеем опыта в сфере ресторанного бизнеса, но собираемся открыть несколько кофеен в Москве. Когда это произойдет, мы наряду с лицензией на право использования торгового знака Star­bucks будем продавать еще и франшизу с какими­либо технологическими требованиями, — говорила в свое время Наталья Носова, генеральный директор ООО “Старбакс”.
Постаравшись, можно найти множество похожих по перспективам вложения инвестиций предложений. Нередко они отличаются необычными концепциями, звучными именами и сравнительно небольшими первоначальными взносами. Но, как правило, компании, реализующие подобные продукты, не располагают главным — опытом работы на российском ресторанном рынке и отработанной технологией производства. Таким образом, они пытаются заработать деньги, не обладая тем товаром, который, по идее, должны предлагать своим потенциальным покупателям нормальные франчайзеры.

Тираж вне закона
О высоких рисках и низкой привлекательности франчайзинга в России говорит множество фактов. Разве не удивительно, что крупнейшие международные компании, получившие развитие именно благодаря этой модели бизнеса и фактически установившие правила игры во многих странах мира, у нас ее не используют? Например, 85 процентов из почти 30 тысяч заведений McDonald’s во многих странах мира работают по системе франчайзинга. Корпорация, по сути, именно таким образом и состоялась. Но в нашей стране транснациональный лидер фаст­фуда избрал другую маркетинговую стратегию, и пока отказ от франчайзинга дает лишь положительные результаты.
— Да, в России компания McDonald’s не работает по системе франчайзинга, — подтверждает Константин Ажаев, директор по развитию “Макдоналдс­Россия”. — В настоящее время мы рассматриваем возможности и перспективы развития этой системы в России, но к однозначным выводам не пришли.
Действительно, российская специфика пока не позволяет делать однозначных заключений. Ситуация с ведущим оператором мирового рынка кофеен, американской корпорацией Starbucks, которой пришлось участвовать в судебных разбирательствах, чтобы вернуть свою торговую марку, мягко говоря, оптимизма не добавляет. Имели место и другие прецеденты, которые трудно назвать позитивными с точки зрения цивилизованного развития индустрии питания и защиты Российским государством интеллектуальной собственности. Например, один из крупных международных сетевых операторов, Subway, еще в середине 1990­х годов открыл заведение в Санкт­Петербурге. После конфликта со своим партнером, ЗАО “Минутка”, Subway ушел из России. Однако означенный партнер и не думал прекращать собственную деятельность и продолжил работу под новой вывеской, используя чужое ноу­хау. Так ресторан Subway стал “Минуткой”. Компании Subway все­таки удалось вернуться на старое место, но после почти десяти лет судебных тяжб. И это не единичный случай, а скорее распространенная практика.
— В России нередки ситуации, когда франчайзи, изучив все бизнес­процессы, отказывались от продления договора с франчайзером, — говорит Алексей Астахов, заместитель руководителя департамента по коммерческой концессии ЗАО “Ланч” (бренд “Елки­Палки”). — Такие предприниматели впоследствии открывают заведение под новой вывеской. При этом они используют “заимствованные” у своего недавнего партнера по бизнесу концепцию, технологию производства и т.д. Сегодня практически ничто не мешает тиражировать чужое ноу­хау под своей маркой, и юридически доказать плагиат бывает очень сложно.
Фактически действующее сегодня в России законодательство открывает перед нечистыми на руку предпринимателями самые широкие возможности.
— Несмотря на развитие франчайзинговых сетей в нашей стране, отечественное законодательство до сегодняшнего дня практически не оперирует понятием “франчайзинг”, — отмечает Игорь Шепотайлов, заместитель генерального директора ЗАО “Ланч” по развитию в регионах и франчайзингу. — Вместо этого мы вынуждены работать с таким понятием, как “коммерческая концессия”, которой отведена соответствующая глава Гражданского кодекса. Но это далеко не эквивалентные понятия.
Договор коммерческой концессии подразумевает передачу франчайзи права использования деловой репутации, коммерческого опыта и другой интеллектуальной собственности правообладателя. Но он не защищает ноу­хау компании­франчайзера от незаконного использования в случае расторжения договора. Отсутствие возможности юридически себя защитить в совокупности с традиционным неуважением к интеллектуальной собственности со стороны предпринимателей зачастую является причиной серьезных проблем для компаний, занимающихся продажей франшизы на территории нашей страны.
— Мы делаем все, чтобы сократить риск работы с недобросовестными партнерами, — говорит Марк Векслер, директор по развитию и субфранчайзингу ООО “Бразерс и Компания” (бренды “Сбарро”, “Восточный базар”, “Баш­на­Баш”, “Виаджио”). — Но время от времени получаем сомнительные предложения. Случается, что потенциальный франчайзи заявляет о наличии начального капитала, места для открытия заведения, административного ресурса. Затем, на одном из этапов переговоров или перед подписанием договора, выясняется, что дело обстоит иначе: либо отсутствуют финансовые средства для вложения в бизнес, либо нет помещения для строительства ресторана, либо потенциальные партнеры не понимают разницы между долевым участием и франчайзинговой схемой. Но чаще у меня складывается ощущение, что люди просто пытаются получить у нас важную коммерческую информацию и потом использовать ее в личных целях.
Безусловно, франчайзеры стараются защитить свои права при помощи комплексных договоров (используя патент на торговую марку, прописывая стандарты по рецептуре, дизайну интерьера, технологии, униформе и т. д.). Однако далеко не всем сетевым операторам удается защитить свой продукт от копирования. Например, у той же сети “Елки­Палки” можно без труда найти не один аналог, в большей или меньшей степени похожий на оригинал.

Доверяй, но проверяй
Конечно, далеко не все российские предприниматели желают преуспеть в ресторанном бизнесе, не считаясь с этикой бизнеса. Однако нередко работа франчайзеров сопряжена и с другими трудностями.
— Есть несколько основных проблем, сдерживающих развитие франчайзинга в нашей стране, — говорит Марк Векслер. — Помимо недостаточного правового обеспечения это экономические проблемы. В частности, нестабильность развития экономики, отсутствие начального капитала у потенциальных франчайзи для вложения в бизнес, сложность получения кредитов для создания этого самого капитала.
Ситуация усугубляется тем, что ежегодно объем необходимых для открытия заведения инвестиций увеличивается, а рентабельность ресторанного бизнеса, наоборот, снижается.
— С каждым годом все сложнее найти подходящее по цене и коммуникациям помещение, возрастает аренда, и это отрицательно сказывается на окупаемости объектов, — поясняет Игорь Бэлза, директор по административным вопросам “Росинтер Ресторантс Холдинг”. — Помимо этого в свете борьбы с терроризмом Правительство Москвы все более усложняет условия открытия предприятий. По действующим нормативам, при открытии ресторанов парковки должны быть расположены, как минимум, в 50 метрах от окон ресторана (что практически невозможно с учетом сложившейся застройки). Также необходимо устанавливать рамки металлодетекторов (их стоимость — около 200 тыс. руб.), оборудовать бронестеклами помещение охраны, оклеивать витрины специальной пленкой, оформлять паспорта безопасности. В принципе, это должен делать арендодатель, но поскольку в постановлении не предусмотрена ответственность арендодателя за отсутствие паспорта, то, как правило, во всем виноват арендатор.
— Еще одна важная проблема — психологическая, — считает Марк Векслер. — Не у всех потенциальных франчайзи, а иногда и у франчайзеров, есть опыт ведения бизнеса. Пока далеко не все участники рынка готовы отвечать за свои действия. Многие франчайзи при ведении бизнеса боятся лишиться самостоятельности и индивидуальности. Фактически на рынке сложилась парадоксальная ситуация: предприниматели понимают — им достается проверенная временем бизнес­модель, они готовы ощущать себя под крылом и опекой франчайзера, но при этом в глубине души боятся, что не смогут что­то кардинально изменить в этом бизнесе. Поэтому потенциальные франчайзи должны решить для себя, готовы они работать по такой модели или им лучше попробовать свои силы в чем­то другом.
Несформированность среды предпринимателей, психологически и экономически готовых к ведению бизнеса по этой схеме, является серьезным препятствием на пути развития отечественного франчайзинга.
— Многие успешные ресторанные компании до сих пор опасаются продавать франшизу на свои заведения из­за того, что у них нет стопроцентной уверенности в компетентности и профессионализме потенциальных франчайзи, — говорит Марк Векслер. — Предложений о сотрудничестве поступает огромное количество, но в ходе переговоров масса из них отсеивается, так как становится очевидной неготовность людей взять на себя хоть какую­нибудь ответственность за начатое дело.
— Отсутствие потенциальных франчайзи — это одна из причин того, что мы не работаем в России по схемам франчайзинга, — поясняет Хамзат Хасбулатов, президент “Макдоналдс­Россия”. — Можно сказать, что пока прослойка потенциальных франчайзи не сформировалась. В этом качестве должны выступать не люди, имеющие желание и возможность вкладывать свои финансовые средства, а менеджеры, то есть предприниматели, которые смогут эффективно управлять ресторанным бизнесом. Возможно, через несколько лет ситуация на российском рынке изменится, и такие люди появятся. Пока же отсутствие опыта влечет за собой множество негативных последствий.
— При продаже права на использование бренда очень важно, чтобы партнер­лицензиат соблюдал стандарты, — говорит Игорь Бэлза. — На деле этого можно добиться не всегда. Велика вероятность, что франчайзи нарушит взятые на себя обязательства.
Рестораторы признаются, что нарушение стандартов является одной из наиболее актуальных проблем при работе с франчайзи. Многим предпринимателям бывает сложно смириться с тем, что они приобрели готовую модель бизнеса и что право последнего слова всегда остается за франчайзером. Зачастую желание увеличить собственную прибыль приводит франчайзи к тому, что они начинают торговать не предусмотренной соглашением продукцией, повышают цены, “минимизируют” текущие бизнес­процессы, снижая качество исходных продуктов, нарушая технологию приготовления и ассортимент блюд и напитков, сокращая количество сотрудников и т.д.
— Лишить франчайзи права использовать торговый знак несложно, — говорит Игорь Бэлза. — Для этого достаточно отозвать лицензию на использование торговой марки. Но это не помешает ему, уже обладающему технологией, на следующий день работать под новой вывеской. Нам приходилось сталкиваться с недобросовестными партнерами, поэтому мы разработали защитные программы, препятству­ ющие такому развитию ситуации.
Схожие программы контроля качества действуют в большинстве компаний, занимающихся продажей франчайзинга.
— Мы делаем все, чтобы добиться однозначной оценки и понимания результатов работы франчайзи, — делится опытом Марк Векслер. — Специалистами нашей компании разработано достаточно стандартов по всем вопросам строительства и эксплуатации ресторанов, которые делают наши отношения с франчайзи прозрачными и готовыми для оценки. Любое невыполнение стандартов является нарушением условий договора, а значит, и франчайзинговых отношений.
Если говорить о цивилизованном бизнесе, а не о торговле виртуальным брендом (что­то вроде “у нас есть три ресторана, давайте продадим свое имя в регионы”), то перед непосредственной продажей франшизы должна быть проведена серьезная работа. Помимо регистрации торговой марки необходимо создание концепции развития, стандартов по меню, обслуживанию, оборудованию, управлению и т.д. И только затем франшиза может быть продана. В ином случае успех проекта будет под большим вопросом.
— Люди, которые не имеют опыта в ресторанном бизнесе, должны за свои деньги получить все — от четко прописанных технологических требований к оборудованию и продуктам до должностных инструкций поваров и уборщиц, — считает Игорь Шепотайлов. — Наряду со стандартами необходима полноценная служба по контролю качества ресторанов, работающих по системе франчайзинга. Мы держим под контролем все бизнес­процессы наших франчайзи. Сами рестораны работают автономно, но сотрудники отдела по работе с франчайзинговыми проектами находятся в неизменном взаимодействии с их руководством. За работу кухонь ресторанов отвечают корпоративные шеф­повара, которые прикреплены к определенным регионам, за обучение персонала — специальные менеджеры и т.д.
— Мы заинтересованы не только в открытии большого числа ресторанов, но и в том, чтобы все предприятия сети процветали и приносили прибыль нашим партнерам, — утверждает Алексей Астахов. — Неуспех одного заведения будет серьезной антирекламой марке и ощутимым ударом по имиджу всей сети. Конечно, не каждый франчайзи готов открыто нарушить условия договора, но у многих часто возникает желание все упростить либо адаптировать под свои личные вкусы. Грубо говоря, суть франчайзинга заключается в том, что человек, не имеющий опыта, за свои деньги получает готовое заведение с успешной концепцией, сформированным меню и отработанной технологией. Но на практике многим предпринимателям уже после нескольких месяцев работы в ресторанном бизнесе начинает казаться, что они имеют необходимый опыт, чтобы принимать самостоятельные решения. Например, некоторые считают: достаточно ввести в винную карту десять сортов коньяка, и у ресторана тут же выстроится очередь. Конечно, случается, что предложение франчайзи могут принести ресторану пользу. Наш договор предполагает, что в меню возможны изменения (не более 10 процентов от всего объема). Нередко мы идем на расширение ассортимента алкоголя. Если в московских ресторанах нет такой позиции, как винная карта, то в некоторых региональных ресторанах она пользуется популярностью. А в Челябинске в “Елках­Палках” даже имеется танцпол.

Быть или не быть?
Риск оказаться в неприятной ситуации велик не только для компаний, продающих франшизу, но и для приобретателей. Прежде всего есть вероятность покупки франшизы у недобросовестного франчайзера, который впоследствии перестанет выполнять взятые на себя обязательства (поставка продукции, обучение персонала, рекламная поддержка бренда и т.д.).
— Результаты подобного “сотрудничества” могут быть весьма плачевными, вплоть до финансового краха франчайзи, — считает Игорь Бэлза. — Поэтому необходимо предпринять все усилия, чтобы избежать негативных последствий. И в первую очередь собрать достоверные и полные сведения о том продукте, права на который покупаешь, узнать историю компании и найти информацию о руководителях. И только после тщательного анализа делать выводы.
Известные бренды сами заинтересованы в том, чтобы сократить риски неуспеха франчайзи. Так, многие крупные компании отказываются от проектов, если у них нет уверенности в успехе предприятия. Причин может быть множество.
— Мы отказываемся от строительства наших заведений (как по франчайзингу, так и корпоративных) в городах, где численность населения меньше полумиллиона человек, — говорит Игорь Шепотайлов. — Исключение составляют города ближайшего Подмосковья, которые граничат с МКАД. Сегодня, несмотря на общий экономический рост, в России не так много привлекательных регионов для развития ресторанного бизнеса. Предположим, Омск — город­миллионник, но ситуация там далеко не самая благоприятная. Похожее положение в Уфе, да и во многих других городах. Помимо экономической ситуации нередко возникают проблемы с выбором места. Очень часто оно просто не подходит для ресторана “Елки­Палки”. Например, в Питере мы много раз отказывались от франчайзинга по причине неподходящих помещений.
Еще одна проблема приобретения франшизы ресторанов, популярных в Москве, заключается в низкой узнаваемости столичных марок в регионах.
— На территории европейской части России местные жители хорошо знакомы практически со всеми сетевыми московскими проектами, — убежден Алексей Астахов. — Но за Уралом — только люди, часто бывающие в Москве. В основном это бизнесмены. Наши партнеры из Иркутска рассказывали, что в Первопрестольную летают только предприниматели, а около 80 процентов населения в Москве никогда не были. Конечно, в такой ситуации узнаваемость столичных брендов не может быть высокой. Кроме того, во многих российских городах ресторанные рынки крайне не развиты. Там больше заведений, ориентированных на состоятельную публику, люди со средним и низким доходом в них не ходят. Соответственно, стоит в городе появиться доступному ресторану с интересной концепцией и хорошей кухней, как у него тут же появляется масса постоянных клиентов.
Бесспорно, что перспективы у франчайзинга в России станут еще более радужными, если в решении насущных проблем бизнесменов примет участие и государство. По словам рестораторов, для этого должны быть приняты комплексные меры. Прежде всего закон о франчайзинге, где будут прописаны все процессы, действующие в этой экономической модели (в том числе подразумевающие более жесткое наказание за нарушение прав на интеллектуальную собственность).
— По мнению экспертов, не один год занимающихся проблемами франчайзинга, необходимо включить данную модель ведения бизнеса в правительственную программу поддержки малого предпринимательства, — считает Марк Векслер. — Нужно создать и реализовывать на практике систему налоговых льгот для франчайзи. Также нельзя забывать об отсутствии культуры “потребления” франчайзинга, что является одной из причин медленного развития бизнеса по этой схеме в нашей стране. Поэтому целесообразно создание в России учебных центров, где проводились бы тренинги, семинары, разрабатывались учебные пособия для участников франчайзинговых отношений.
Эти и другие шаги, которые будут направлены на поддержку начинающих предпринимателей и защиту прав компаний, занимающихся цивилизованным развитием франчайзинга, могут стать стратегически важными для развития отечественной индустрии питания. Возможно, что, когда они воплотятся в жизнь, франчайзинг в нашей стране получит дополнительный стимул и станет развиваться с не меньшей, чем в других странах мира, скоростью.

Александр Волков, ресторатор, владелец ресторанов “Сумосан” и “Шогун”:
— На мой взгляд, франчайзинг может найти применение в сегменте заведений быстрого питания, но вряд ли будет эффективен при работе в других ценовых категориях. Лично я пока не готов доверить свое имя франчайзи. Сегодня мои заведения работают в Москве, Лондоне и Киеве. И все они находятся в собственности. Периодически поступают предложения о продаже лицензии на рестораны, но меня волнует качество продукции, и нет уверенности в том, что оно не ухудшится, если проектом будет заниматься сторонний предприниматель. Иногда мне предлагают не продать имя и ноу­хау, но обучить повара в моих ресторанах в течение двух недель или месяца. Но как и чему можно обучить повара за столь короткий срок? Наши повара оттачивают свои профессиональные навыки в течение нескольких лет.

Дмитрий Каневский, шеф­повар ресторана “Царская охота”:
— Если речь не идет о фаст­фуде, то основная сложность при работе с франчайзинговым проектом связана с адаптацией блюд под вкус местного клиента и поиском исходных продуктов, подходящих по всем характеристикам. Из­за их отсутствия могут возникнуть серьезные проблемы. Но сложности с привозом продуктов из­за границы связаны не только с высокими транспортными расходами, но и с получением сертификатов. Недавно мы столкнулись с такой проблемой — Роман Абрамович предложил нам организовать фуршет с блюдами русской кухни для гостей футбольного матча в Англии. Мы проработали и утвердили меню. Однако когда дело дошло до воплощения заказа, оказалось, что мы не можем вывести за границу абсолютно ничего: не только мясо, рыбу, овощи, фрукты, но даже специи. Как можно приготовить блюда русской кухни при отсутствии оригинальных продуктов? Разница во вкусе будет колоссальной. Из­за возникших проблем мы были вынуждены отказаться от заказа, и им занялись повара ресторатора Андрея Деллоса, которые тогда выступали со своей программой в лондонских ресторанах.

Юрий Рожков, шеф­повар “Vogue Cafe”:
— Сегодня по франчайзингу работать реально. Но, на мой взгляд, ресторан, который продает франшизу, должен быть популярен не в одной, а в нескольких странах. Если кухня заведения пришлась по душе жителям разных стран, это серьезный аргумент в пользу франчайзера. Такую франшизу можно использовать. Однако не следует забывать о том, что качество и вкус кухни в первую очередь зависят от продуктов. Франчайзинговый проект будет пользоваться успехом лишь в том случае, если полностью повторит оригинал. Но если продукты будут доставляться, например, из­за границы, то это отразится на размере среднего счета. И клиентам такая разница вряд ли придется по душе.

Геннадий Сизанов, генеральный директор ресторана “Сирена”:
— Думаю, в ближайшие годы количество заведений питания, открытых по схеме франчайзинга, будет только расти. Другое дело, что универсальных рецептов успеха не существует. Любая, даже самая жизнеспособная экономическая модель должна быть адаптирована к местной специфике. Как показывает практика, концепции, которые успешны в Америке или Европе, могут не пользоваться популярностью у российской публики. Также для воплощения успешной и стабильной работы франчайзинговых проектов потребуются профессиональные менеджеры. Их отсутствие станет серьезным препятствием на пути развития франчайзинговых сетей.